国内很多企业引进和实施了绩效管理体系，但是由于很多企业不了解绩效管理的内涵或者理解偏差，导致绩效管理的效果很不好，导致对员工造成的负面的心理影响，从而影响了工作进度和团结。

中国不少企业推行绩效管理只追求短期效益而忽视长期效益；只注重结果不去持续改进；考察个人绩效所带来的竞争、冲突和团队绩效不能统一；被动接受考核监管与员工个人主动性之间的差距以及人为打分带来的不公等等。

中国不少企业存在的问题就是注重的是短期结果，注重人的短期业绩而忽视持续的发展改进，不太注重能力的发展。绩效评估、绩效考核就如“种瓜或者是种豆”。当你从公司那里得到的是短期评价时，你就会选择同样的短期行为，而你的短期行为又会促使公司用更短视的方式评价你。这就使公司和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。当事情顺利的时候，双方相安无事，而当事情搞不定的时候，双方的矛盾就会激化，最后的结果只能是不欢而散。

针对这些绩效管理错误的理解和做法，我们推荐一些优秀企业的方法，为这些错误理解企业提出改进的建议和方法。

 

有些企业推行绩效管理，主要目的是为了区分员工的优劣，结果导致员工关系恶化。一些优秀企业认为绩效管理更重要是绩效分析，寻找其中存在的问题，而不是单纯区分员工的优劣。比如有一家优秀企业规定：部门的工作计划每三个月将进行滚动调整，而每个月召开部门的“关键绩效指标及项目偏差分析会”，每一周，由部门组织个人的相关分析会，寻找出现差异的原因，评估过程管理的质量。

在这家企业，公司每年都会提出一年的整体战略目标，再根据部门和岗位不同，层层分解落实到个人，形成可以量化的、具体的指标。对于部门来讲，主要是业绩目标和管理目标。对于岗位和个人主要是业绩目标和发展目标。每个月部门和个人都会对这些指标以及是否完成、以及为什么完成进行分析探讨，进行绩效分析，从而改善工作方法和手段，取得了很好的效果。

 

有些企业推行绩效管理，注重事后的考核评估，而不在意绩效管理的辅导与改进。有些员工业绩好与不好，都成了定论，员工的发展和提升没有人关心，员工对企业没有信任感，这样的后果是员工积极性越来越差。

有的优秀企业首先是注重制定绩效管理的目标，这个目标通常包括了四个考察角度：财务角度、内部业务角度、顾客角度以及创新学习角度。但是如何达到这个目标，用什么样的指标来考察，则是通过层层分解由员工与管理层的互动来制定的，并根据指标的层次和重要性每季度或每月进行滚动调整在执行过程中完善。管理者会不断提供给员工好的工具和方法，并指导员工通过实践进行完善，形成这种不断学习、持续改进、自我纠偏的企业文化。然后耐心的辅导员工成长进步成为企业的组织竞争力。

绩效管理的关键在于目标是动态而不是静态的，执行追随动态的目标而进行相应的调整。目标设定过程中自上而下、自下而上反复的沟通讨论，让目标执行者参与进来共同制定目标，改进方法和技能，不断优化。

 

    企业在推行绩效管理的时候，需要注意自己的绩效文化导向，注意进行绩效分析，注重绩效管理过程，推进绩效辅导和改进计划，使员工与公司共同努力，才能取得比较好的绩效管理效果。