场景：

某公司，500多人，2006年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。

 

这个场景相信所有的HR管理人员都不陌生。特别是一开始推行绩效管理的公司更是常见。往往出现以上场景的公司在推行绩效管理过程中困难重重，人力资源部是出力不讨好，业务部门是怨声载道，最后绩效管理不仅不能起到有效激励员工的作用，还会产生负面影响——影响整个公司的工作积极性。那到底错在哪里？错在角色错位。

错位之一：老板不管绩效。老板不管绩效往往表现为两个方面。老板确定了要推行绩效管理后，就将此事一股脑地交给HR部门去操作；其次表现为其他员工都要绩效考核，老板则不需要绩效考核。

那么在绩效管理中高层在绩效管理中承担什么样的作用，其正确的角色是什么？

 

 

可以这样说，高层是否能正确地理解绩效管理，并且在绩效管理中起到应有的作用是整个绩效管理推行关键所在。很多高层只所以推行绩效管理，更多是参加了某某学习班或者是听人说绩效管理能把老板的压力往下传递才匆匆上马。但对绩效管理对高层有什么样的要求知之甚少。因此才会出现以上场景中的问题。

绩效管理是战略的执行工具，因此首先高层必须明确公司有什么样的战略、有什么的策略才能分解各部门的绩效指标，如果高层不参与公司战略的研讨和分解，那么各业务部门一方面无法理解本部门指标的由来和重要性，也会对其他部门的指标产生误解。在某公司的绩效管理调研中，部分业务部门就对以往指标的下达有许多看法。他们根本不理解总经理为什么要下这个指标，而且认为其他业务部门指标下达过轻，自己部门下达的过重。通过深入调研，我们发现其问题的根结就是战略和业务策略不明确，导致各业务部门对指标产生抗拒。后来我们通过中高层集体研讨公司战略、业务策略，根据业务策略共同制定同一层级部门的指标的过程，使中层欣然接受指标，并加强了各部门之间的配合。所以说要做说绩效管理，高层的方向是最重要的。高层不仅要制定公司战略，更要关注公司管理导向问题。例如某公司过往管理风格是个人英雄主义，而规模达到一定阶段时，组织更需要整个组织的能力提升而不是个人能力的一枝独秀，那如果此时高层不明确这一导向，很可能导致绩效指标方向的错误。

高层不仅是方向的确定者，更应成为绩效管理中的标杆人物。绩效管理是一种管理的工具，是对以往经验管理的一种颠覆，在某种程度上，它是管理的变革。此时高层不积极介入，不积极做好示范作用，而将自己至于改革之外，必然不利于改革的推行。改革首先是革自己的命，不拿出这样的勇气，改革必然失败。