一、 中国企业管理中几个典型的问题
由于所处的社会经济环境、企业发展历史阶段、管理水平的不同，与国外企业相比，中国企业面临的管理问题和管理重点也是不同的，特别是有些在国外企业看来不是问题的问题，在我们看来却成了问题，甚至成为影响企业发展的关键因素。
下面举出中国企业中经常出现的几个问题：
1、管理者角色错位，职责不清，总经理做经理的事,经理做员工的事,员工没事了就想着总经理的事。
孔子说：“在其位，谋其政”。可是在中国企业里边，管理者在其位却未谋其政的现象却比较普遍。管理者在提升到新的岗位后依然习惯于原来熟悉的具体工作，总是喜欢越俎代庖，而不知道到底该做什么不该做什么。在某家大型高科技通讯企业,总经理常常会深入基层“帮助”员工做事,为了得到当地一个单子，总经理会亲自出马，依靠自己的地位和身份去跟客户谈判，往往会取得成功，但是销售人员并没有学会如何去依靠自身的力量去跟客户谈判，等下一次遇到单子时，销售员又不知道该怎么办了？只好请求总经理帮助，总经理的销售能力越来越强，销售员的能力却越来越弱，怎么也提高不上去。
2、同样的错误一错再错，成功的经验没有被传播
俗话说：“金无足赤，人无完人”，工作中出错谁都难免，但是同样的错误犯多次却是不能够容忍的。然而在企业中，这种无法容忍的事情却不少见。有些财务人员粗心大意，经常填错发票，然后就重开一张，在她看来，这不是什么问题，填完了就去税务局买一本，殊不知，发票是有成本的，特别是发票开错后如果没有及时发现，寄给对方，会带来不必要的麻烦，有时甚至会引起双方纠纷，给公司带来不好影响。
很多企业在管理中也摸索了一些做法,但是没有转化成经验进行总结和推广,造成企业每个员工到位后都要自己捉摸，每项业务都得从头做起，企业经验浪费很严重。比如，有些企业每年都要举行声势浩大的庆功会或总结会，在会上总要表彰奖励先进单位和先进个人，但是，对这些单位和个人只是轻描淡写地简单介绍一下业绩，或者是要求个人发表一篇文章来谈谈体会，至于具体是怎么做的，有什么好的经验和方法，却没有进行深入的分析和总结，员工实际上从他们身上什么也没有学到。这对公司的资源实际上是一大浪费。
3、做一件工作反复多次，没有正确做事的方法和标准。
很多企业经常出现这样的情况：能有时间一次一次的修改，没时间把事情一次做好。原因很多，有主管的原因，也有员工的原因。最重要的是,没有形成正确的做事方法和标准。有一位经理经常要求员工做事，当员工做完后拿给他看时，他却说，这不是我要的，我要的是另一个，当员工返工回来后，他又说，这还不是我要的，员工实在是丈二和尚摸不着头脑了，原来，是这位经理的目标在变，当初要求员工做这个，但后来他又变了另一种要求，员工自然会出错了。
4、企业管理缺少规范化、制度化建设
企业往往制定出不少规范，制度，但是执行时却大打折扣，好的制度推不下去。比如，企业推行末位淘汰，下决心要裁人，但是遇到该淘汰的时候，又考虑人情和历史原因，最后还是留在企业不了了知。还有一些企业对员工的行为没有规范要求，只有岗位责任书，员工做事随意性大，没有汇报制度，也没有总结，造成管理者不了解员工的实际情况，对员工缺少督促。销售中有个典型例子，销售员白天出来跑客户，晚上回来跟经理描述一天的经历，但实际上他根本没有去客户，经理也不了解情况，这是因为缺少工作规范，缺少周计划和日报等良好的工作方式，员工的行为因而也得不到保障。
二、 什么是职业化
自工业革命以来，西方企业经历了数百年的工业化洗礼，尤其是二十世纪初以来，科学管理理论等管理科学与理论的熏陶，西方企业及员工职业化意识已经达到了相当的水准，而中国企业工业化起步晚、基础薄弱，管理理论与西方差距比较大，真正意义上的市场化运作则是最近几年的事情，因此，由于企业发展历程的先天不足，中国企业与员工对于职业化缺乏足够的认识，树立职业化意识更是无从谈起。
另外，中国人重概念重实质，缺乏对程序和方法的兴趣。西方人办事宁愿损失效率，也不可违背程序与预定的规则这些属于形式上的东西，一切内容必须放在预设的规范化形式中，使内容有了规范化、通用化的特点，比如：麦当劳，就是因为把普通的食品放入一规范的形式内，使其生产公式化、工厂化而扩大了生产规模，提高了效率；而中国人重概念、重内容。一件商品只要内容好、包装差点没关系，“酒香不怕巷子深”；中国人做事不重程序与规则，你做过的事我又去重复做，单个人的效率很高，集体效率就低了。因为人们花费了很多成本去做重复的事情。中国人1+1=0.5；而外国人是0.5+0.5=1；因此，从中国人的行为习惯来看，是与职业化要求相背离的。
职业化不等于高学历，也不等于高职称、高职位，同样也不等于经验丰富的所谓实干家。职业化包括由内而外三个层次的含义：首先从业人员应该体现出一种职业素养，而不是依凭个人兴趣自行其事；其次，从业人员应该掌握相当程度的专业技能；最后，职业化应该有本行业特定的行为规范或行为标准，而且从业人员做事要符合该行为规范或行为标准的要求。如图2-1所示。
具备良好的职业素养和技能水平是职业化的基本特征。欧洲足球队员的职业素养是历来为国人称道的，他们在训练比赛中的一丝不苟的态度，优良的团队合作素质，良好的体育风范，精湛的技术都给我们留下了深刻的印象。相对而言，欧洲球员在自我修炼方面的历史文化传统优势，使得他们的人格更加成熟，保证了他们在场上的稳定和理性，这是欧洲足球整体水平高于其它地区的重要原因之一。
职业化最重要的特征是员工业务行为的规范化要求，即行为标准化，看员工做了什么，是如何做的。这里举一个IBM公司开会的例子，看看什么是职业化的工作行为。在IBM，每名召集会议的人在发出会议通知时都有会将会议主题、会议的题目等发给所有与会的人，只要确实必要才会被邀请到会，并将会议资料做成胶片。如果会议的主持人没有一个明确的议题，大家会认为他在浪费自己的时间。因此，每次会议之前，会议召集人需要花足够多的时间准备会议材料，以便提高会议效率，而且在会议结束时一定要达成一个结论，并且将会后的任务分工当场落实下来。并约定下次会议时间或其他处理方式。这样，每次会议都是十分高效的。
英国是世界上最重要的工业化市场经济国家之一，在历史上，英国曾为自己拥有发达的现代产业、完整的教育培训和资格认证体系，以及高质量的人力资源而骄傲，但是随着社会和科学技术的高速发展。教育体系已经不能满足企业发展对人才的要求。因此，英国政府于八十年代中期在全国范围内推行国家职业资格制度，使得英国职业教育和培训体系发生了重大变化。在这个制度下，工作现场考核代替了传统的考场考试；应考者实际工作成果代替了传统的试卷、试题；对应试者的全面评估鉴定代替了抽样式的部份检测；持续的培训与考察代替了突击性限时培训与考试。
企业人才的来源不外两个方面：外部招聘和内部培养。从外部情况来看，目前中国人力资源市场对企业职业化人才供给是无力的。即便像人力资源市场比较成熟的美国，企业仍然需要建立自己的职业化管理制度，实施自己的员工职业化培养。
一个企业的职业化队伍不是自然而然成长出来的，而是长期的业务实践逐步培育出来的；职业化建设的过程是长期的，渐进的，而绝不是一蹴而就的，必须通过企业建立自身职业化管理机制，培养出适应企业特色的职业化的员工队伍，提升员工能力，加强企业核心竞争力，才能保证企业的可持续发展。
三、 如何进行职业化管理
职业化管理的基本思路是：根据企业的业务特点和人员成长的规律，提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准，并以此标准来规范业务人员，提高业务人员技能和工作业绩。
1、标准是尺度
职业化管理通过定期对资格等级和职业行为能力进行评价，使员工的任职能力不断地由较低的能力水平向较高的能力水平提升，从而使员工承担的责任越来越大，职业化水平越来越高。
在销售人员的职业化标准序列中，对销售员的行为标准有具体的规定和要求，比如，一级销售员，在去拜访客户时，要求拜访中着装、举止、语言符合公司要求，体现公司的风范，有些销售员不注意自身的形象，头发不梳理，不系领带，皮鞋上都是尘土，还叼着烟头，客户没等他说两分钟就让他出来。在投标时行为标准要求及时反馈客户的问题和意见，并及时答复客户，比如，客户对产品供货期提出要求，有些销售员不以为然，认为价格都谈妥了，不会有什么大问题，没有及时给客户答复，结果客户就选择了另一家签了合同，由于没有使客户满意，销售员的努力也就白费了。
再比如，在管理者职业化标准序列中，分为基层、中层和高层三个等级，每个等级的资格标准是不一样的。对高层管理者要求具有确定公司总体战略目标和发展方向的能力和职责，能够审时度势，具有大局观念，对中层级管理者要求能够根据公司的发展战略和目标，制定本部门的营运绩效目标和分解目标，具有理解公司战略意图和强有力的推进能力，对基层管理者则要求掌握目标任务的分解技能和方法，具有较强的操作执行能力，负责本部门和员工的任务分解，并且将责任层层落实到个人。
表3-1 管理者职业化行为标准项
行为模块
01 工作任务管理 目标管理 方针管理 02 团队建设 组织建设 文化建设 03 资源利用 资源管理 资源建设 04 提供决策信息 影响与参与决策 促成决策 05 绩效辅导 业绩管理 促进发展
其中基层主管在制定工作计划时的关键行为标准为：
① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
只要按照上述关键行为来设定目标和计划，管理者基本能较好地把握关键点和问题点，在目标管理上比较规范地迈出了职业化第一步。
2、模板是灵魂
为了理顺上下级关系，更好地沟通信息，了解下属的实际表现，职业化通过建立工作模板来掌控各种信息和规范员工的业务行为，比如，写总结报告，如果没有一个统一的格式，每个总结人写的思路、形式都不一样，别人很难理解，也无法跟他交流，好坏就很难评估了。同样的工作模板使目标更加明确，使过程和结果能够得到有效的监控，通过模板规范员工的业务行为，对员工可以进行真实的评价，能够提高员工积极性，确保员工按正确的方法做事情。
3、培训是保障
以英国职业化培训为例，它是世界上最早实施职业化的国家之一，拥有完整的教育培训和资格认证体系。到90年代末，英国形成600多个职业序列，每个序列又分为若干等级，基本覆盖了各种职业，专门从事职业化认职资格考试和督导培训的官员数量就超过了大学里授课的全部教授、讲师人数。众所周知，英国管家是举世闻名的，从《呼啸山庄》、《简爱》等英国小说上我们已经接触到早期的管家风格，“一位约40岁左右的绅士，严谨、讲求礼节，忠诚、善于持家”。如今好的管家年薪可达20万英镑，但是，对管家的职业化要求也是极为严格的，使一般人望而却步。在英国，管家职业要求接受一整套的学习和培训课程，有良好的素质和知识水平，需要掌握有行政、幼儿教育、厨师、理财、法律、甚至投资的技术和能力，要有较强的沟通能力、招聘选拔、组织和管理能力，并且要经过职业化的培训、评价和认证，才能上岗。
职业化管理的目的是通过认证、评价到培训改进，不断提高员工的职业化素质，使员工向着更高的目标前进，不断地学习和提高。
四、中国企业实施职业化管理的意义
1、建立多条职业通道，条条大路通罗马。
从文化与价值观看，中国人祟尚“为官”，缺乏对技术的尊重，“学而优则仕”是中国古代知识分子所崇拜的金科玉律。在这种传统文化的影响下，“为官”成为读书人的一个情结，大学生毕业后参加工作都界定为国家干部，企业研发人员也存在一种官本位的思想，不被提为项目经理就觉得不受重视。职业化管理的目的就是要针对企业不同的业务工作建立相应的职业发展通道，让各类业务人员看到自己的职业前景，通过不同的职业化水平来体现自身价值；同时对员工成长进行及时的认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待遇和努力的方向，使员工清楚在自己的职业发展路径中需要增强哪些知识与技能。
2、为员工提供行为指南，牵引员工正确地做事。
通过职业化管理，建立职业化标准，为员工提供可操作性的业务行为工作指南，以牵引员工按照职业化标准的要求把事情做正确，让高谈阔论者脚踏实地，让埋头苦干者抬头看路，加强员工的业务规范性，提升员工职业化水平，为员工业绩提高奠定基础。
3、变“榜样”为公司的模板，加速企业经验的“克隆”。
职业化标准中的行为标准是成功行为的总和，将公司优秀员工和业界成功的做法与经验概括归纳后编制出来的，职业化标准开发的过程就是对公司业务经验与教训的总结提炼过程，在这个过程中，把员工个人的成功经验变为公司的财富，把员工个人的失败教训变为公司的经验教训，变向个人学习为向标准学习，从而实现经验的系统积累与继承，加速企业经验的克隆。
4、促进培训体系的建设,使培训更有针对性。
根据职业化标准要求建立培训体系，能够明确了不同专业类型、不同级别的人员知识、经验和技能要求，一方面对员工进行系统的针对性培训，另一方面则通过职业化评价，清楚地了解到目前员工职业化方面存在的不足之处，公司可以就此开发针对性的培训课程，做到头疼医头，脚疼医脚，缺什么补什么，提高员工培训的有效性。
5、变拍脑袋为用脑子，为企业人事决策提供客观依据。
有些企业凭老板的感觉评价干部，觉得这人印象好，工作表现不错，就重用，但这只是一方面，是否具有管理能力，没法得到验证。职业化管理首先为员工能力评价提供了客观的标准，使得员工能力评价不再是个别领导或主管拍脑袋，凭感觉；其次职业化评价以注重工作实绩与实际行为表现为评价依据，有一套规范的评价程序，保证评价的公开、公平和公正，有利于在企业真正实现人与职位的匹配，提高人力资源使用效果。