一个周末的下午，在北京这座繁华的都市里一家幽静的咖啡馆里，有三个人促膝而谈。其中一位是本案例的主角S君，31岁，有8年的人力资源管理工作经验，现在担任一家地产集团公司的人力资源经理。S君工科出身，在大学同时获得一个管理学学士学位，2000年毕业之后做了半年的技术工作之后就转行从事人力资源管理工作，先后在几家大型的外企、上市公司担任人力资源主管经理职位，但是在领导团队方面的经验比较欠缺，曾经领导过一个5人的团队，但是不太成功。S君在工作之余，在清华大学在职攻读M君BA学位。S君目前有一个获得晋升、担任重要领导职位的发展机会，但是S君回顾以前担任领导角色经历，S君对自己是否适合于做高级领导职位表示怀疑。S君为他职业发展上的瓶颈感到非常苦恼，于是想他的两位好朋友M君和W君求教。M君，一家知名上市的公司的人力资源副总裁，曾经作为S君的直接上司与S君共事一年。W君，是S君的大学同学，一家管理咨询公司的高级顾问，曾为多家知名企业的高级管理人员做过领导力咨询和培训。

摆在M君和W君面前的有一份清华大学经管学院行为与沟通实验室对S君做的管理人员人格测评报告。下面是测评的结果：

测评内容

正性情绪

负性情绪

开放性

乐群性

责任心

内控性

自控性

自信心

A型人格

成就动机

权力动机

面子倾向

测评分数

51.2

6?.5

77.6

17.1

95.7

82.9

77.9

92.6

67.9

98.0

8?.6

94.6

等级

中等

中等

高

低

高

高

高

高

中等

高

高

高

S君非常认同测评报告的结果，W君也认为这份报告的评价与过去共事一年中S君给自己留下的印象一致。S君在M君BA课堂上曾经与老师讨论过领导能力是否由个人天赋决定的问题，S君坦诚地告诉他的朋友，受到成长经历和环境的影响，他并不是一个喜欢积极加入到群体中并展现自我的人，所以他的“乐群性”比较低，在工作中，S君更倾向于扮演专家和变革者的角色。

S君谈了最近他领导两个下属完成一个招聘财务总监工作任务的例子。S君希望在这个招聘项目中引入专业的人才测评手段，S君安排一位有心理学专业背景的女同事设计测评工具。但是，这位女同事虽然有一定的专业知识，但是由于工作经验不足，对于一些细节问题把握不准，所以在S君限定的最后期限之内没有如期提交方案。S君向这位女下属了解工作情况后，给她提供了以前开发的测评工具作为参考，并对她没有在限定的时间内完成工作提出了批评。这次，这位女同事显然吸取了教训，如期完成的测评工具的设计，但是，S君看到提交上来的方案后大为恼火，因为这位女同事在方暗中没有对如何解读测评结果作出说明，并且认为方案的文档制作得粗制滥造。最后，S君加班亲自完成了这份测评方案。按照招聘工作的时间安排，S君要求另外一位有丰富工作经验的男同事根据这份测评方案对候选人进行测评，在讨论是在第二轮面试之前还是之后对候选人做人才测评的问题上，S君又与他的下属发生了争执。这位男同事坚持按照公司制定的招聘流程，应该在第二轮面试之前做人才测评，而S君认为下属应该听自己的、灵活变通、根据这个职位招聘的特点在第二轮面试之后做人才测评。在当天的部门会议上，S君指责两名下属工作不够专业和细致、责任性不强，两名下属业在会上明显表示出对S君不满。虽然，最后S君向公司推荐的3位财务总监候选人总裁比较满意并从中录用了一名合适的人选，S君的直接上级S君所做的工作也提出了表扬，但是S君觉得自己与两名下属之间没有获得相互之间的信任。

经过坦诚的交流，M君对S君的领导能力做了一个评价。他认为S君经过多年的职场磨炼，已经能够较好的控制的自己的情绪，即使是完成自己不愿意的工作，也不会轻易流露自己的负面情绪，并且能较好地通过设定的目标鼓舞下属的士气。M君还认为，S君喜欢与同事和下属分享自己的知识和经验，经常不耻下问，能清晰地认识自己的优势，也能坦然接受别人指出自己的弱点。M君回忆过去与S君共事的经历，他认为S君有非常强的责任心和进取心，在工作上对自己要求非常严格，同时对与他共事的同事和下属的要求业非常严格，看重集体和个人的荣誉，敢于冒险和引导变革，总是试图掌控局势。总体来说，M君认为S君在领导能力方面表现不够成熟，主要体现在工作中对事情的关注多而对人的关注比较少，对下属提出的要求超出他们的承受能力，不能很好地识别和控制关注下属的情绪变化，权力欲望和成就动机都比较强，在领导下属达成目标的过程中表现的耐性不足，经常因为不满下属的工作而自己亲自动手，让下属觉得自己失去信任、得不到理解和关心。

S君对老上司的评价连连赞许。S君说，在过去几年中，他从带领不同团队的经历中也认识到了这些。S君认为，不同的情境下应该有不同的领导风格，不同的领导风格只要扬长避短也能获得成功。S君除了承认自己应该通过改善自己领导情商、迁移自己的人格特征来提高领导能力外，他还认为自己比较适合带领一个4人以下项目团队去完成一项艰巨的任务，对于一个目标不太明确、工作压力较小、个性差异较大的团队，他在融合能力方面就明显不足，这也是他在领导能力方面最为欠缺的。

在听取S君和M君进行深入的探讨意见之后，W君根据自己在领导力方面的咨询经验，为S君提高领导能力提供了专业的意见。M君建议，S君应尝试把自己锻炼成一个教练型和服务型的领导，主要通过树立自己在专业技能和工作能力上的威信来加强自己的领导能力。W君认为二元领导理论对他也非常有意义，因为S君在过去领导不同的团队时，总能找到崇拜他的“圈内”人员，也很容易出现“圈外”人员。S君惯用的强硬领导作风倾向于对不符合自己要求的“圈外”人员施加更多的压力，而对符合自己要求的“圈内”人员给予辅导和支持，在适当的条件下也能取得很好的领导效果。